Подробно: Рикардо Семлер "Выходные всю неделю"

03
Dec ' 15

Подробно: Рикардо Семлер "Выходные всю неделю"

Чем хороша книга - любая книга! - она показывает тебе возможность и рассказывает, что “бывает иначе”. Другие отношения между людьми, другие страны, обычаи, логика. Знание о “чужеродном” - и только оно - дает вдохновение и толчок человеку, не имеющему прочих внешних стимулов.

Первый раз в жизни мне встретилась книга, которая рассказывает про совершенно неземные принципы организации рабочего процесса - причем все это уже проверено на практике, на живой компании самого автора. Чтобы вы поняли, насколько результативен подобный метод, я назову всего две цифры: 4 млн долларов и 212 млн долларов. Это ежегодный доход Semco, той самой фирмы, в 1982 г. и 2003 г. “Безумие, которое работает” - наиболее точная характеристика принципов руководства Рикардо Семлера.

В противоположность полностью жесткой системе Семлер создает систему совершенно гибкую (с точки зрения Нассима Талеба и его понятия “антихрупкости”, это единственно устойчивый способ организации). Сотрудники Semco сами определяют, когда им лучше работать. Сами очерчивают круг обязанностей. Сами решают, подходит им текущая должность, или в другом отделе их знания и навыки будут приносить больше пользы и денег. Черт побери, это просто мечта. 

Мы упразднили в Semco всяческие руководства, методики и установки, чтобы люди могли свободно импровизировать, парить на крыльях восторга и собирать свою коллекцию счастливых моментов, из которых и состоит истинный успех. Благодаря тщательному подбору кадров, благодаря процессу свободного выбора текучесть рабочей силы в Semco состав­ляет менее 1 процента. Мы редко увольняем сотрудников. В 2000 и 2001 годах с нами по собственному желанию расста­лись в общей сложности три человека из почти трехтысячно­го штата. Для того чтобы удерживать текучесть на таком уровне, мы постоянно напоминаем своим людям, что они должны быть уверены: они работают там, где хотели бы, и занимаются именно тем, чем хотели бы. Если они в этом не уверены, мы из кожи вылезем, но найдем совершенно иной район или со­вершенно иную работу — как это было сделано для Люсии Кобаяши. Нами движут исключительно эгоистичные моти­вы. Пока цели каждого сотрудника не совпадут с нашими, как ключик с замком, пока наш сотрудник не найдет дело, на котором будет гореть, высокой продуктивности нам не до­биться. Если кому-то скучно на своем месте, ему следует за­няться чем-нибудь другим, даже если придется перебрать несколько вариантов. 

При этом Рикардо Семлер абсолютно адекватен и не витает в облаках. Он признает, что временами демократическое руководство тормозит бизнес. Но, по его мнению, такой подход - единственно возможный для организации среды с максимальной продуктивностью: “когда люди по утрам не просто хотят, но даже стремятся на работу”. Я прекрасно понимаю, о чем он говорит: тот, кто привык испытывать удовлетворение от хорошо проделанной работы, кто знаком с состоянием потока, ищет этих ощущений на любой должности. Подобное моральное вознаграждение не менее важно, чем материальное.

В отсутствие сложной задачи смысла и цели люди задыхаются. Человек расцветает, когда про­дуктивно работает, достигает поставленных целей, обес­печивает семью, строит будущее — только не просите его заниматься этим безостановочно и не лишайте возмож­ности свободно заявить: «А сейчас мне необходимо время для себя». Относительно выходных всю неделю важно понять, что, модернизируя структуру времени, мы можем освобо­дить место для работы, досуга и просто ничегонеделания. Все эти три состояния способны сосуществовать и находиться в гармонии друг с другом, порождая ощущения счастья и до­вольства.

Для организации такого управления - а точнее, самоуправления, - Семлер устраивает кандидатам на должность много-много собеседований: без эйчаров и глупых вопросов, но со специалистами и отделами, в которых человек намеревается работать. Таким образом, в фирму попадают исключительно люди, разделяющие ее ценности и принципы. Есть и разные программы: например, выпускники вузов могут год блуждать по разным подразделениям, пытаясь осознать, что же им подходит и где они могут максимально реализоваться - неплохой вариант для того, кто на пятом году обучения понял, что ошибся с выбором специальности. Мне также очень симпатична точка зрения Семлера на все атрибуты власти и ритуальные пляски вокруг них - вот, например, что решено в отношении титулов:

Среди «школьных истерик» одна из самых частых и не­приятных для меня связана с титулами и визитными карто­чками. В Semco позволено писать на визитках все, что душе угодно. У меня лично визиток вообще нет, так что пробле­ма с титулом отпадает. Зато у Жоао Вендрамима на визитке значится: «Блистательный фараон, ответственный за постав­ки». А на визитке Хосе Алинани нет ничего, кроме его имени. 

Автор, конечно, поистине храбрый человек - я первый раз слышу про такую организацию рабочего процесса и не знаю, как он умудрился это провернуть. Без некоторой доли удачи у него бы не получилось, и я искренне рада, что такой успешный пример менеджмента существует на планете и сейчас станет известен еще некоторому количеству людей. Для пущей заинтересованности скажу, что с определенного момента сотрудники Semco сами устанавливают себе зарплату и имеют доступ к данным о доходах фирмы.

...Если эта книга посеяла хотя бы малейшие семена сомнения в тех, кто предан принципам прошлого, и более существенные зерна надежды в тех, кто активно ищет пути к лучшей жизни, — значит, я не зря ее написал. Читателей, не состоящих в рядах менеджеров, возможно, заинтересует прочитанное, но боюсь, в итоге они расстроят­ся, посчитав, что к ним книга не имеет никакого отношения. У них нет власти, им негде применить методы Semco. Но они ошибаются. Все мы обладаем свободой дейст­вий, будь то отношения с детьми, общественная жизнь или работа. Идеи, подкрепленные жизненными ценностя­ми, — реальная сила, с которой приходится считаться. Да­вайте применим ее и к среде, в которой работаем. Давайте осознаем и отвергнем соблазн склоняться перед титулами и командно-контрольными методами власти. Люди, кото­рые отдыхают в часы пик или видят свои поступки в новом свете, — другими словами, люди, живущие в режиме выход­ных всю неделю, — способны на кардинальные перемены как в самих себе, так и в других. Если у вас в подчинении два сотрудника — значит, вы можете изменить две, пять или десять жизней. Достойная и существенная перемена, не правда ли?

Если вы руководитель, вам следует прочитать эту книгу даже при условии полного отвращения к демократическим методам управления. Если у вас нет никого в подчинении, тоже читайте - хотя бы ради принципов организации времени. Если вы не хотите читать, посмотрите хотя бы 20-минутное видео на TED Talks (там есть русские субтитры). 

Мне доводилось работать в относительно крупной корпорации, в стартапе и быть фрилансером. И единственное, что мне сейчас хочется воскликнуть: возьмите меня в Semco, пожалуйста! 

P. S. За рекомендацию спасибо psilonsk, который вообще гораздо лучше меня разбирается в бизнес-книгах

Добавить комментарий

Чтобы оставить комментарий, войдите через:

Filtered HTML

  • Адреса страниц и электронной почты автоматически преобразуются в ссылки.
  • Разрешённые HTML-теги: <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.

Plain text

  • HTML-теги не обрабатываются и показываются как обычный текст
  • Адреса страниц и электронной почты автоматически преобразуются в ссылки.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
CAPTCHA
Введите текст с картинки, чтобы доказать, что вы не робот.